但我认为这是错误的总结了经验教训。

也可能被卖给该国中央银行，用于购买中国国债或其他安全性高、流动性强的金融资产，从而形成该国的外汇储备。当美国的债务积累到一定程度后，投资者和外国中央银行还会相信美国有能力用真金白银兑换这些借条吗？不难看出，这个问题本质上依然是 特里芬两难。

另一方面，美元又是美国政府印刷的，美元的实际购买力是否能够维持稳定，从根本上取决于美国政府的国内政策。只有当国内经济繁荣之时，进口需求才有可能有大幅度增加，从而实现贸易平衡 2. 尽快取消残存的出口刺激政策，例如，取消为鼓励出口而执行的出口退税政策 3. 增加对特定大宗商品、战略物资的进口，大幅度提高中国战略物资的储备能力 4. 不再购买美国国债（不把钱借给美国），但尽可能多的进口美国产品（兑现美国的借条）。外汇储备 的武器化，迫使我们不得不重新审视中国外汇储备和海外资产的安全性问题。在国际收支平衡表上，两者之间的差额表现为外汇储备的变动。从日、欧的角度来看，在贸易逆差减少的同时，美元依然大量流入，于是，美元外汇储备迅速增加[2]。

在目前条件下，中国应将外汇储备存量至少压缩到国际公认的外汇储备充足率（reserve adequacy）水平。为此，中国应该降低外汇储备在海外资产中的占比。如中原银行推出的中原聚商APP，其赋能小微企业经营场景，可提供进销存管理、线上开店、店铺管理、实时的经营分析、数据分析报表等功能。

中小银行由于在金融科技上资源不够，投不起，这就形成了大行对中小银行的科技鸿沟。敏捷组织是破局根本保证 组织破局是适应客户下沉的根本保证，而灵活敏捷的组织构建是组织破局重点方向，敏捷组织提升服务小微效率、降低投入成本。除基本的增信功能外，商业性融担还在获客、产品、风控初筛、贷后管理等环节具备差异化优势，可为中小银行提供多方位支持。在珠江支行中，泰隆银行出高管、技术人员，广州农商行出资金，管理上由泰隆银行负责，采用泰隆银行的业务模式来做普惠小微金融业务。

头部中小银行由于资金实力雄厚，在小微金融供给上，更多立足于自身，但是即便如此，他们也在积极寻求外部合作，以补足自身短板，但是这种合作主要处于一个补充的地位。在小微企业便利开店的同时，银行也能为小微企业提供更贴切的金融服务。

为数众多的腰尾部中小银行要想科技突围，必须抱有一个开放的心态，从客户需求角度出发，寻求产业链上更广泛的合作，以便能最快的速度适应市场的变化，在既定的约束条件下，快速迭代出产品和服务模式： 一是优化现有信贷流程。制定独立的授权体系，对支行和一线客户经理充分授权，在一线完成审批，快速做出信贷决策。科技就成为了中小银行破局普惠小微金融服务的必由之路。小微企业是我国经济增长的重要贡献者，也是吸纳社会就业的主力。

多家中小银行对于自建系统群、模型群难以企及，需联合外部力量来共同建设，如中原银行联合外部先进的数据合作机构建行建模，从经营情况看，效果显著：目前在个人客户信贷通过率、资产不良率等核心指标做到了业界领先的水平。首先中小银行，其成立之初的定位是为当地小微企业、个体经营者和三农群体等提供金融服务，核心是提升信贷服务的可得性。从多层次金融市场供给主体来看，中小银行是服务小微的主力军。与之相对应的是，腰尾部的中小银行，其可投入的资源更少，更需要迫切地找到解决方案和产品，更需要通过合作的方式来抱团取暖。

但除了兴业数金等少数公司外，其他如省农信、山东省城商联盟仅仅是托管省内中小机构的科技系统，远远不能满足市场需要。一、中小银行服务小微面临三重挑战 从实践来看，中小银行在服务小微企业方面，面临着风控、获客、科技等三重挑战。

因此，我们以3000亿元资产规模为限，将中小银行分为头部和腰尾部，并选取有代表性的中小银行，分别进行调研分析。打造适合小微的专门化的业务流程，建立业务条线和风险条线共同参与的全方位检查监督体系。

加强小微企业融资服务，是金融支持实体经济、稳定就业、鼓励创业的重要内容。大部分中小银行一年科技投入不到5亿元，科技人员大约几百人。需要重点做好以下几方面的工作： 一是发挥大数据风控的重要作用。深耕区域和场景、批量获客是破局重要内容 获客破局，关键就是充分利用移动互联网技术，充分挖掘、掌握客户信息，降低获客成本，深耕区域经济，提升批量获客能力，从而实现商业价值。在敏捷试点小组的组建上，由科技人员、产品经理、客户经理等构成跨职能实体团队，小步快跑，快速迭代。面临大行的碾压式竞争，中小银行利用线下地缘优势形成的对区域客户的经营能力无时无刻不受到挑战。

一是主动构建小微金融专营中心。一是学习台州泰隆模式，利用大规模地推部队开展网格化营销。

谋定而后动，中小银行是服务小微经济体的主力军，是服务区域经济不可或缺的力量。如浙商银行聚焦应用场景创新，运用核心企业H+h+m、分销通等供应链融资模式，批量支持上下游小微企业融资，提升平台化服务能力。

中国有4000多家法人银行，但是如果按照资产规模划段，3000亿元资产规模以上的不足百家，这其中还包括了十几家国有大行和股份制银行。针对专营支行单独制定了风险政策、问责办法并设置一定的风险容忍度，其中单笔单户小微企业贷款的限额是关键，一般不宜超过100万元。

六是利用区域经济特点获客。中小银行科技能力跟不上，大行科技能力越来越强，将效率发挥到极致。实行矩阵式事业部体制，将信贷流程标准化、数字化，采用集中审批，协调、推进全行小微金融业务的管理和发展，承担全行小微金融业务的政策研究、规则制定、产品研发、风险管理等职责，并对全行小微金融经营指标负责。以此进一步推动银行等金融机构解决实体经济特别是小微企业融资难题。

首先是风控挑战，中小银行普惠小微客户质量较差，因而需要更强大的风控体系。二是与大型软件服务商合作批量获客。

（本文发表于《21世纪经济报道》） 进入专题： 中小银行 小微企业 。二是托管金融科技系统。

绝大多数腰尾部中小银行资产规模在3000亿元以下。五是与产业链核心企业合作供应链金融。

精准风控是破局根本保障 在小微信贷下沉过程中，中小银行未能掌握核心信息识别技术，对小微企业的产值、现金流量评估、风险测度等信息难以掌控，在贷前、贷中、贷后、风险分担等各方面都面临着一些深层次的梗阻点和难点，制约了下沉效果的发挥。二是与有风险兜底能力的增信主体探索风险共担。其次，中小银行长期以来深耕本土，熟悉本地产业及小微企业，与当地经济、当地产业深度融合，尤其在服务以个体工商户为代表的小微企业人群时，中小银行因立足当地，深耕地方的天然属性，决定了其在客户触达及服务方面有着得天独厚的优势。最后是科技挑战，商业银行的业务具有高度同质化，业务种类趋同，需要的系统种类也比较相似，但是投入的科技资源却差距巨大。

四是积极推动银企合作、银税合作、政银合作，大力协同各类批量化获客平台。三是充分利用政府大数据。

二是积极打造专营支行机构。例如兴业银行是业内少数拥有核心业务系统自主知识产权的银行，并且是唯一对外输出银行核心服务能力的银行，支撑着国内超过350家中小银行业务的运转。

探索开发银行合作模式，连接更多生态合作伙伴，通过技术赋能小微企业，根据小微企业的场景需求提供更多SaaS服务、小微客户经营软件。加快小微业务的平台化创新转型，围绕产业链上下游，以集约化批量化方式有效扩大小微基础客群。